发展逻辑改变地产进入产品竞争时代

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发展逻辑改变地产进入产品竞争时代

原创 2021-09-29

文章摘要：随着房地产企业“三道红线”和土地“两集中”政策的陆续出台，叠加银行“房贷集中管理”等限制条件，房地产行业发展逻辑已然生变。

随着房地产企业“三道红线”和土地“两集中”政策的陆续出台，叠加银行“房贷集中管理”等限制条件，房地产行业发展逻辑已然生变。

实际上，无论是今年中期业绩发布会抑或是9月18日在上海召开的“博鳌·21世纪房地产论坛第21届年会”，多位房企高层均直言，房地产行业已进入新时代，房企只有修炼内功、顺应时代变化并及时作出调整，才能适者生存。

对于房企而言，一方面是高地价和售价受限的双向挤压，另一方面，税费、三项费用和建安成本等费用大概率仍会增加，留给企业的利润空间只会越来越窄。

未来的市场，可以预见到，能够切实提高企业竞争力的一条路是——提高产品力。未来的行业竞争，也将大概率是产品竞争。

而如何提高产品力，是一直以来都摆在房企手册里却并未得到有效解决的一个命题，未来这道命题将变得愈加迫切，竞争已经进入短兵相接的白热化阶段。

“博鳌·21世纪房地产论坛第21届年会”期间，兰德咨询产品力提升事业部和21世纪经济报道地产课题组联合发布了《中国房地产产品力报告（2021）》，（以下简称《报告》），即是在以往报告的基础上，将重点转向产品力本身，对如何提高产品力给出明确的、具体的解决方案。

重新认识“产品”

兰德咨询总裁宋延庆表示，“十四五”期间，全国商品房销售额大概率会突破20万亿元。但绝大多数房企制定的五年战略目标的销售额都有大幅增长。如果加总，销售目标总和或达50万亿元。相差的30万亿元就是理想与现实的落差。

“完全可以断言，未来的市场竞争只会更加激烈，完成销售目标的难度只会更大。”宋延庆认为，相比折腾内部管控和靠渠道拉客户，通过提高产品力抢占市场和提高溢价是冲目标、保利润的压舱石，而且是最硬、最靠谱、最可控的。这也正是近年来越来越多的企业开始重视产品和提高产品力的根本原因。

据兰德咨询调查，包括标杆企业在内的许多企业，不成功（主要指现金流不正常）的项目约占1/7或15%左右。因此《报告》预计，随着房地产市场转入供大于求的买方市场，随着巨量的潜在供应持续入市，今后的竞争必将愈发激烈。或许在不久的将来，有三分之一的房子不好卖或卖不出去是常态。

但现实却是，有些企业仍未真正认识到产品的重要性和提高产品竞争力的紧迫性，仍然在做一些涂脂抹粉、炒作概念的事情，而无视业绩增速不快的根本问题——产品问题。其表现之一是，宁愿花3%的营销费用，或降价3%，也不想投入0.3‰的产品研发费。

为此，《报告》指出，企业需要意识到，未来市场无论如何变化，有三点是确定无疑的。一是，市场再也回不到过去什么项目都好卖，躺着赚钱的年代了。二是，只要产品能把别人甩出三条街，就不愁卖；只要不愁卖，企业就一定能快速发展、赶超对手。三是，企业虽然不能左右市场变化，但肯定能左右自己的产品。

何谓产品？《报告》指出，产品就是生活，而且生活的时间跨度是几十年，主角涵盖全生命周期，需求包括精神和自我价值实现等。即房地产产品=精神空间服务=美好生活。

作为产品的提供者，房企不可能对客户的生活负责到底，但至少是一定时期内的生活场景师，至少要满足客户的居住生活、健康生活、便捷生活、科技生活和社区生活需求。另外也一定要认识到，一个房地产项目，无论大小，不可能孤立地存在，而是城市的一部分，地貌的一部分，所以房地产产品绝不是单独的一块马赛克，而应成为城市的一道风景线。要做好产品，一定要深入发掘城市及土地文脉。同时，好产品也一定是适销的产品。

从这个意义而言，产品就不仅是帮助企业劈波斩浪、赢创未来的“压舱石”，更是企业的发动机、助推器。

对项目而言，产品是决定项目去化快慢和利润高低的根本。对企业而言，产品是影响企业业绩的首要因素。而在行业层面，如今的市场已进入产品竞争时代。

伴随着对产品认识的重视，关于产品力的讨论也越来越多。

《报告》指出，产品力包括产品驱动力、想象力和影响力，产品力的表现则是适销性和普遍性，产品标准化程度是衡量产品力高低的一项重要指标，产品力的内核是文化和精神，也是系统能力的体现。

同时，产品力要落位到客户吸引力，且产品力要有穿越周期的能力。

提高产品力的关键

一家企业的实力包括硬实力和软实力，产品力亦然。企业要提高产品力，既要围绕规划、建筑、景观、精装等空间维度提升硬实力，同时也要围绕产品文化等精神维度提升软实力。所谓的“两手抓，两手都要硬”。某种意义上说，软实力是硬实力的灵魂，是产品力的原动力。

如何在不增加成本的前提下提高产品力，是《报告》的阐述重点所在。

《报告》指出，要提高产品力，首先要清楚自己企业存在哪些产品问题。为此《报告》总结了常见的30个问题让企业予以对照，包括战略层面存在的问题、产研方面存在的问题、产品线方面存在的问题、管理方面存在的问题，如没有产品战略，产品战略不明确、不适宜，没有明确的产品定位，产品结构不合理，不重视研发，习惯效仿、抄袭，没有明确的研发任务和成效测评标准，沉迷于创新致使创新造成创伤，对产品标准化认识存在误区，标准内容不完整，研设绩效低，权责边界不清晰等。